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En su artículo, Por qué las grandes compañías duran; Brian Dumaine publicó que en los gigantes como Wall-Mart, Microsoft, y Johnson & Johnson los empleados comparten una sólida vision de saber que es lo correcto para sus compañías. En Principios de Marketing, Phillip Kotler y Gary Armstrong discuten las diferencias entre la implementación y la estrategia, al atribuir un buen uso de cultura organizacional al exito de estas entidades, mientras sus gerentes desarrollan el plan estratégico de marketing. La cultura de una organización es un típico ejemplo de como esta sirve de control mientras descansa en el medio de toda actividad de revisado, acción, y controles adicionales. Los revisados son partes cruciales donde la visión, misión, y objetivos se unen para templar la cadena de las condiciones dentro de FODA. Con un breve resumen, muchas palabras, o un millón de conceptos enrredados, el plan estratégico de marketing se define con miras hacia los valores y creencias de la gente, bajo un cuidadoso ejercicio de control.
La gente no mide con una herramienta para poder apreciar el producto. Si el producto se desea, el mejor juicio desde afuera es la percepción que los gerentes lo han diseñado con esmero hacia los gustos de la mayoria. Al ejercer control adentro para ocasionar este enfoque, se obtiene la sensibilidad de anticipación a eventos con posibles efectos dramáticos en los objetivos organizacionales. Charles Noble y Michael Mokwa exponen que muchos gerentes piensan que la implementación al hacer las cosas correctamente es tan importante como la estrategia de hacer las cosas que son correctas. Kotler y Armstrong citan que la implementación puede ser mas crítica que la misma estrategia. Aun los gigantes admitirían que lo medible es una necesidad de edificar una capacidad de acción, adaptada a las condiciones y valores externos e internos. Implementación y estrategia es desenrredar hacia lo bien pensado en forma de una acción de mercado, con un metodo que controle el ciclo de vida de la empresa; como la tabla del plan de marketing.
Wal-Mart controló su proceso girando sus planes de mercadeo hacia acciones para alcanzar ventaja competitiva y objetivos que lo hacen el mayor sourcer internacional en comercio al por menor. Desde el principio, los gerentes de Wall-Mart formularon su visión de expansión de un breve resumen ejecutivo dentro del contenido de su plan de mercadeo. Con esta temprana visión y su estrategia de liderazgo de costo, un absoluto control de todas sus actividades reside en su notoria efectividad y eficiencia de operaciones. En el año 2001, Wal-Mart vendió casi $220 mil millones, y de ese total, $35.5 mil millones fueron producto de su División Internacional. Temprano en la decada de los 90, sus ventas eran un poco menos de $85 mil millones, sin comercio en el exterior. Hoy, Wal-Mart tiene sobre 3,200 tiendas, y cerca de 1,100 estan fuera de Estados Unidos.
Al revisar unos cuantos puntos rapidos en el resumen ejecutivo se gira hacia la situación actual en la tabla para apreciar la posición de la compañia en su mercado y entorno. A pesar de su tremendo exito global, Microsoft ha aprendido lecciones sobre decisiones al incorporar componentes en su software. Para Microsoft, incorporar no significa otro enrredo para darle trabajo a sus abogados. Al contrario, sus gerentes en Seattle enfocan sus esfuerzos en categorias de bienes donde hay potencial para mejorar la calidad, y porque hizo una buena evaluación del mercado y su posición en él. Al identificar productos básicos de software que se usan en todo el mundo, Microsoft analizó la información sobre el mercado, el rendimiento del producto, la competencia, y la distribución. Sus oportunidades de mejorar la linea de oferta se realizaron al documentar la descripción del mercado y sus segmentos mayores, revisando las necesidades de los consumidores y los factores de posible impacto a sus controles contínuos. Microsoft supo ejecutar con gran agilidad la doctrina de la tabla pese a su tamaño, al ser crítico en la revisión de las características y rendimiento de su producto y el de los adversarios. Antes de trabajar con su linea de productos para mejorar la calidad o bajar los precios, Microsoft fue experto en asesorarse con la situación actual enmarcada en su tabla de plan de marketing.
El mejorar la calidad o bajar los precios son objetos de revisado, pero el análisis de amenazas y oportunidades es una buena asesoría para encuadrar control en el pulso de los eventos internos, y en el de los competidores cercanos o distantes. Al final de la decada de los 70, Baush & Lomb agredió con exito a otros manufacturadores de lentes de contacto. Las compañías mas débiles tuvieron que vender sus portafolios a otras firmas de renombre como Schering-Plough y Johnson & Johnson. Esta última adquirió Vistakón, un nicho pequeño que vendía $20 millones anuales. Con la ayuda financiera de Johnson & Johnson, Vistakón introdujo sus finos lentes desechables; Acuvue. Ahora, esta unión posee el mercado mas grande en manufactura de lentes en Estados Unidos, mientras Baush & Lomb aun forcejea por competir. Obviamente, el agresor resultó agredido por su mala selección en el valle de pelea y esquive, al no examinar las reglas de relaciones con competidores cercanos o distantes. Baush & Lomb no reconoció la tinta en su tabla del plan de marketing, para implementar controles que fomentan decisiones estratégicas de valor y significado. En cambio, Johnson & Johnson aprovechó la oportunidad de acción usando el producto de Vistakón; para aclarar la jerarquía en la cadena alimenticia.
Las compañías duraderas usan la fortaleza de una sólida cultura laboral compartida al ejercer control en el proceso de marketing. El saber y poder manejar lo correcto es despliegue hacia los valores y creencias de los consumidores. El hacer hincapié en una necesidad de edificar una capacidad de acción, adaptada a las condiciones y valores externos e internos, desenrreda una variedad de conceptos y los convierte en un sistema de control interno con valor. Los consumidores solo imaginan el celaje de algo que se pudo alterar con un evento de magnitud dramática. En cambio, ven claro el diseño que sus mentes y corazones han acondicionado sin comprender la sensibilidad de anticipación que ofrece un buen método de control. Es necesario devisar una herramienta valiosa para la identificación, captura, y comunicación de información en armonía. En su éxito, los gigantes han sido autoritarios en la ejecución de implementación y estrategia; con la ayuda de la tabla del plan de marketing y su cadena de control...
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Bibliografia
B. Dumaine. Why great companies last. Business Week. p.129. (January 16, 1995).
C.Noble & M.P.Mokwa. Implementing marketing strategies: Developing and Testing a Managerial Theory. Journal of Marketing. p.57-73 (October, 1999).
Japan Company. Wal-Mart develops a taste for Japan. Country ViewsWire. p.34. (May 9, 2001).
J. Garcia-Cebamanos. El Control Interno. Estrategias. Martes Financiero. p.19. (Abril 27, 2004).
L. Heller. Latin market never looked so bueno. DSN Retailing Today. p. 125. (June 10, 2002).
M.E. Porter Competitive Advantage; Creating and Sustaining Competitive Advantage. New York. Free Press. (1985).
P. Kotler & G. Armstrong. Principles of Marketing. New Jersey. Prentice Hall. (10th Edition).
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Open to the UNIVERSE in 2005 and beyond
Cuidese...que de los buenos quedamos pocos...
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Torpedero de Batey Boricua
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