|
|
El Walt Disney Company ha logrado un nivel envidiable de éxito en la industria del entretenimiento en estados Unidos y está reconocida por su creatividad y visión de largo plazo. Durante más de medio siglo los familiares personajes de Disney, desde Mickey Mouse y el Pato Donald hasta Pocahontas y Hércules, se han vuelto íconos de la cultura popular estadounidense. ¿Pero una compañía cuya fórmula de éxito descansa sobre personajes de caricaturas, historietas y canciones puede transferir su magia a otros países y culturas alrededor del mundo?. Bueno, sí, no y quizás.
Disney se expandió a Japón en 1962 y habrió Tokio Disneyland en 1983. Desde el primer día, Disney tuvo un éxito enorme. Hoy en día Tokio Disneyland es la atracción turística individual más exitosa en Japón y ha recibido más de 100 millones de visitantes. Y aunque Disney hizo algunas adpataciones a la cultura japonesa, la mayoría de los expertos creen que la razón principal del éxito de Disney en Japón es que el concepto original de Disneyland fue recreado autenticamente.
En marcado contraste, Disney ha tenido una trayectoria difícil en Europa, Euro-Disney aplicó la misma fórmula que funcionó en Japón a su parque temático de 4 millones de dólares cerca de París y los resultados fueron decepcionantes. Parte del problema fue que Disneyland París fue abierta cuando Europa entraba en una recesión y Euro-Disney cometió el error de tratar igual a todos los europeos en lugar de conocer las diferencias que existen entre los países, Como resultado, Disneyland París atrajo mucho menos de los 11 millones de visitantes anuales necesarios para salir a mano e incluso aquellos que acudieron no se comportaron como típicos turistas Disney. Los empobrecidos europeos no gastaron tanto en comida o mercancías y no se alojaron en periodos de vacaciones prolongados en los hoteles circundantes como lo hacen los visitantes de los parques en Estados Unidos y Japón. Para enfrentar estos problemas, Euro-Disney cambió su equipo administrativo, reorganizó su marketing, modificó su comida y ofertas de servicio y bajó los precios. Los resultados fueron alentadores. La asistencia aumentó a casi 13 millones de visitantes anuales y las utilidades en 1997 alcanzaron 38 millones de dólares.
TOPICO: "Malas decisiones en Euro-Disney"
Dos años después de que Walt Disney Co. inauguró su nuevo parque en Francia, Euro-Disney estaba perdiendo un millón de dólares diarios, a pesar de que la visitaban más de otro millón de personas al mes. ¿Qué estaba mal?.
Disney tuvo una ambición desmedida y había realizado varios cálculos estratégicos y financieros importantes en forma equivocada. Descansaba demasiado en las deudas, justo a medida que las tasas de interés comenzaron a aumentar. Supuso que un auge en los bienes raíces continuaría, lo que le permitiría vender algunas propiedades para pagar sus deudas. Cometió errores en el parque mismo, lo que incluyó excesos en los costos, una política de no alcohol (en un país en el que todos toman una copa de vino con la comida), muy pocos baños y una suposición equivocada de que los franceses no querrían desayunar en los restaurantes de los hoteles.
La empresa culpó de sus errores a una gra recesión europea, las elevadas tasas de interés y a la devaluación de varias monedas frente al franco francés. Pero había alejado a las personas con las cuales necesitaba trabajar. Disney pensó que tenía la razón y en forma persistente impuso su voluntad a los demás. "Siempre estuvieran seguros de que funcionaría porque se trataba de Disney", afirmó un funcionario de la industria de construcción francesa. Los ejecutivos europeos de Disney siempre sintieron que estaban relegados por los ejecutivos de la corporación.
Disney mostró su confianza excesiva de muchas maneras. Los ejecutivos se jactaban de que podrían predecir los futuros patrones de vida en París; predijeron que las personas se moverían hacia el este, cerca de Euro-Disney. Pensaron que podrían modoficar los hábitos europeos. Por ejemplo, los europeos son más renuentes que los estadounidenses a dejar que sus hijos falten a la escuela, y prefieren vacaciones más largas que recesos cortos. Disney pensó que podría cambiar eso.
"Había una tendencia a creer que todo lo que tocaban sería perfecto", dijo un antiguo ejecutivo Disney. El gigante de los muñecos creyó que lo que había podido hacer en Florida lo podía hacer en Francia. La arrogancia percibida y una prensa crítica desmoralizaron a la fuerza de trabajo y mantuvieron alejados a los visitantes.
El arriesgado financiamiento de Euro-Disney se basaba en un escenario sumamente optimista con poco margen de error. Cuando los críticos afirmaron que la estructura financiera estaba demasiado lista para su propio bien, la actitud de Disney era la de un pensamiento europeo precavido del antiguo mundo que no podía entender el libre mercado financiero de estilo estadounidense.
Al cabo de un tiempo, el parque tuvo tantos visitantes como se había proyectado. Pero los costos eran demasiado elevados y el ambiente económico se había modificado. Para cubrir los costos la admisión en el parque se fijó a 42.25 dólares, por encima del costo en Estados Unidos. Pero Disney no vió las advertencias de una depresión europea. Uno de los ejecutivos afirmó: "entre el atractivo y la presión de la apertura y la intensidad del proyecto en sí mismo, no nos dimos cuenta de que venía una gran recesión".
Michael Eisner, presidente de Disney, se propuso hacer un Euro-Disney el proyecto más espectacular que jamás hubiera salido de la empresa. Estaba obsesionado con mantener la reputación de calidad de Disney, pero fue por encima del presupuesto para hacer cosas que los críticos sonsideraron frívolas.
Cuando las cosas estaban en su punto más débil, Disney amenazó con cerrar el parque, pero negoció nuevos arreglos financieros favorables de último minuto. La crisis pareció solucionarse, al menos temporalmente. Muchos observadores mantenían, sin embargo, que Euro-Disney no estaba realmente en riesgo de cerrar, había demasiado en riesgo para la empresa, para sus acreedores y para el gobierno francés, que había proporcionado redes de caminos y de trenes hacia el parque y 750 millones de dólares en préstamos a tasas inferiores a las del mercado.
Los precios han bajado al igual que algunos costos, gracias a la nueva administración. Ahora Euro-Disney se ha recuperado y se está convirtiendo en una companía financiera saludable. Pero, una vez más, Disney está enojando a los europeos. La películas de dibujos animados Hércules y El Jorobado de Nuestra Señora enfurecieron a las personas por las grandes libertades que la compañía se tomó para distorcionar las historias originales. Un periódico importante, que se lee en toda Europa, se queja de "una caricatura (Hércules) que distorciona y abusa de uno de los mitos fundadores de la cultura europea" (Millar, 1997, p.9). Aún más, "a pesar de que es sensible a lo que se piensa políticamente correcto en Estados Unidos, es totalmente indiferente a donde obtiene su materia prima, con tal de hacer dinero. Y lo hace, en miles de millones" (Disney Lesson", p.5). Y una cita más:"ningún estudio ha sometido a la cultura europea a un pillaje tan abierto al servicio de su propia máquina holliwodense de hacer dinero con el impulso de un grupo que Disney". (ibid).
¿Cuántas decisiones puede contar en este caso?
Abrir Euro-Disney cuando Europa entraba a una recesión a pesar de los excelentes subsidios del gobierno Francés.
Tratar a los europeos por igual, no identificando las diferencias existentes entre países, sin tomar en cuenta la sensibilidad y cultura de la población europea.
Precios de entrada muy altos a pesar de que Europa entraba en recesión.
Los Gerentes de la Corporación Disney no dieron el suficiente poder, para que los ejecutivos europeos, pudieran desarrollar sus ideas o estrategias gerenciales, conociendo ellos la cultura y economía europea.
Mala definición de proyecto y estructura logística.
Mercadería con mal enfoque al consumidor, suponiendo que los europeos gastarían en mercancías y se alojarían en sus hoteles por periodos prolongados.
Buenas Decisiones:
Cambiar su equipo administrativo, reorganizando su estrategia de mercadeo (modificando su comida, ofertas de servicios y bajar los precios.)
¿En cuánta otras puede pensar que son necesarias para una empresa tan ambiciosa?
Hacer un estudio exhaustivo de mercado sobre la cultura europea, enmarcando sus diferencias, costumbres, alimentación, vestimenta y de comportamiento sociológico.
Implementar métodos operativos y administrativos conforme a los comportamientos cotidianos europeos.
¿Qué errores observa usted en los ejecutivos de Disney?
No dejar que los ejecutivos de Euro-Disney tomaran sus propias decisiones ante la adversidad.
Cálculos estratégicos y financieros de forma equívoca (descansar en deudas, altas tasas de interés, excesos en los costos).
No permitir la ingesta de una de las bebidas tradicionales europeas, como es el vino.
En cuanto a infraestructura, colocar pocos baños, en un parque tan grande.
Suponer que los europeos no desayunarían en los hoteles.
Tratar de predecir movimientos de las poblaciones europeas hacia el área del parque, suponiendo que podían modificar sus hábitos locales.
Con el beneficio de la perspectiva hacia el pasado, ¿qué podría haber hecho Disney de otra manera?
Antes de empezar la construcción del parque, como parte de la iniciativa estratégica, la Corporación Disney debió reconocer que los personajes, sus historias y la fuerte cultura corporativa, podían ser ofensivas a la comunidad europea, llevándolos a evaluar correctamente su mercado.
Desarrollar estrategias para crecimiento, con el fin de aumentar las ganancias y no sólo por querer ser mas grandes. Estrategias de recortes son también necesarias en casos de cambios en el ambiente de operaciones, recesiones económicas o cuando la competencia es mas fuerte.
Trabajar en equipo, tanto la Corporación Disney como los ejecutivos europeos, en la toma de decisiones estratégicas, ya que estos conocen el mercado y cultura europea.
¿Qué piensa usted de la reacción europea?
Consideramos que siendo Europa un continente conservador en sus tradiciones, creencias y leyendas, tuvieron una reacción adversa normal, ya que se vieron modificadas sus historias por parte de la Corporación Disney tergiversando en cierta medida los personajes escenciales de las historias originales.
Los europeos percibieron que Disney demostró su autoridad moral y cultural con su éxito, empañando las distinciones entre historias y fantacías, al reinventar y dominar las historias a través de una singular perspectiva de Disney.
¿qué debe hacer Disney?.
Disney puede tomar historias de las diferentes culturas y leyendas que existen en el mundo y llevarlas a la pantalla, para que niños, jóvenes y adultos, las conozcan sin cambiar su escencia, manteniendo su contenido real, agregándole un toque de picardía jococidad y acción en sus dibujos animados.
¿Cuál es el problema de decisión gerencial?
La gerencia de Disney condujo un planeamiento estratégico erróneo. Su reputación y confianza excesiva derivados del éxito en Estados Unidos y Japón, le negó la visión de sus metas y capacidades en una cultura muy distinta. Como parte de esta estrategia inapropiada, la naturaleza de una economía global en evolución, impactó negativamente en sus operaciones de Euro- Disney. Al no aplicar buenos usos de agentes económicos y culturales y con despliegue de su versión de valores estadounidenses, su persistencia impuso una percepción de "Americanismo" que amenazaba la individualidad europea, con el dominio económico, político y cultural de los Estados Unidos.
Conclusión:
Las culturas afectan la reación de los consumidores y las estrategias de mercado pueden afectar a las culturas.
|
|
|
Open to the UNIVERSE in 2005 and beyond
Cuidese...que de los buenos quedamos pocos...
|
|
Torpedero de Batey Boricua
|
| |
|
