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Introducción.
En el Reporte de Reingeniería, Hammer y Champy insisten en que la Reingeniería es la formulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas actuales críticas del desempeño, tales como costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Ésta definición plantea la Reingeniería como innovación que pretende una modificación de los procesos operativos y conductas organizacionales para mejorar la producción.
La reducción de los insumos no es fundamental, pero muy importante, puesto que éstos son parte de todos los productos y servicios. Aquí, la Reingeniería se transforma en una herramienta útil para reinventar los procesos integrando o descartando antiguas funciones y uso inadecuado de recursos que antes eran trabajo de desperdicio.
La gente es un recurso importante el cual siempre tiene necesidad de motivación y guía hacia el éxito en la producción. Al integrar la Reingeniería y el mejoramiento del proceso se unen los recursos interdependientes desde gente hasta materiales usando el factor crítico del liderazgo en la totalidad del esfuerzo.
Principios de Reingeniería.
La Reingeniería no se organiza orientada a las tareas cotidianas de cada línea de producción, sino a los resultados del esfuerzo colectivo. Opuesto al concepto de mejoramiento continuo de TQM, la Reingeniería establece que hay que rediseñar los procesos desde la raíz. Este es un cambio drástico que se aleja de los modelos tradicionales de ajuste para cambiar un proceso u operación en su totalidad.
Así, cuando se aplique la Reingeniería, los resultados serán la bujía hacia algo nuevo y mejor. Mientras el rediseño se cumple, es la función de la dirección empresarial de lograr que quienes utilizan el proceso, lo ejecuten. Cuando la gerencia se envuelve en el desarrollo de alcanzar resultados aceptables, todo el equipo recibe por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. Además, con presencia de liderazgo todas las tareas del individuo son mas apreciadas por la flexibilidad del proceso en forma colectiva, y la noción de que la ayuda esta siempre a la mano en forma de capacitación o consejería.
Cuando se decide ejecutar cambios con Reingeniería, se debe fusionar el procesamiento de información con el trabajo. Los procesos gerenciales se consideran como el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Los esfuerzos de la Reingeniería se enfocan en la aplicación de la reinvención de estos procesos, los cuales se trabajan en forma novedosa para hacer desaparecer el trabajo en serie. Ahora, bajo la Reingeniería se integran y se comprimen muchas actividades o tareas que antes eran distintas. Con este cambio de ejecución de procesos, los recursos geográficos dispersos se tratan como si estuvieran centralizados, pero aún no se integran los resultados, sino que se unen las actividades paralelas en un proceso continuo y coordinado.
La cultura de una organización es un buen ejemplo de como esta sirve de control mientras descansa en el medio de toda actividad de revisado, acción, y otros controles adicionales dentro de una estructura fija. La Reingeniería insta a que se tome decisiones en el lugar de trabajo para afinar el control en el proceso. Los revisados son partes cruciales en todas las etapas de Reingeniería para templar la cadena de control en los procesos mientras la estructura es comúnmente, también objeto de rediseño.
Chase, Aquilano y Jacobs exponen que los factores de disciplina, apoyo, confianza y esfuerzo de la gente son típicos en compañías que han alcanzado el éxito en Reingeniería. Así, al ejercer control adentro con cultura organizacional para capitalizar de estos factores, se captura la información una vez en la fuente y se obtiene la sensibilidad de anticipación a eventos con posibles efectos dramáticos en los objetivos del rediseño.
Comprensión del proceso actual.
Al considerar las capacidades de rendimiento actual de la empresa, se llega al pensamiento tradicional de la administración donde muchas de las tareas de los empleados no eran relativas a la satisfacción del cliente, sino para satisfacer exigencias internas de la propia organización. Al revisar unas cuantas de estas funciones se gira hacia la situación actual para apreciar la posición de la compañía en su mercado y entorno. La Reingeniería revisa los procesos para eliminar los desechos como el tiempo perdido para convertirlos en pasos integrados, acabando con errores, demoras y repeticiones. Con el rediseño, se puede terminar o flexibilizar los procesos tradicionales como los diagramas de espinas de pescado o gráficas de flujos, los cuales deben ser simples en Reingeniería. Al revisar la distribución de la función de la calidad, se reducen costos indirectos de administración, dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
La Reingeniería trata de reubicar el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño en equipo del proceso. El rediseño, al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Con el trabajo con valor-agregado, se ejerce un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. Los procesos tradicionales poseen demasiados pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen por muchas razones administrativas que no tienen nada que ver con la producción. Durante el planeamiento de cualquier proyecto de Reingeniería, es prudente considerar estas características para seleccionar la tecnología adecuada y determinar la necesidad de capacitar a los empleados en los procesos rediseñados.
Comunicando la necesidad de cambio.
Las empresas con buena comunicación horizontal y vertical comparten una sólida visión de saber que es lo correcto para sus operaciones. Cuando hay necesidad de ejecutar cambios drásticos, hay que saber enviar los mensajes a toda la organización. La tecnología existente en el mercado minimiza tiempos y errores al facilitar la comunicación entre las partes del proceso de Reingeniería. La gerencia estratégica usualmente considera el rediseño haciendo uso de controles que se justifican económicamente. Éstos muestran un enfoque más equilibrado de la visión hacia la rentabilidad, pero la ejecución de la Reingeniería afecta las responsabilidades de los gerentes de línea. Por esto, es necesario comunicar una declaración cualitativa y cuantitativa sobre la visión.
Los objetivos definidos al comienzo deben ser comunicados en su amplitud. Para asegurar el apoyo de la gerencia media y aliviar la resistencia al cambio, el líder superior comunica estos objetivos primero a la alta gerencia, luego al resto de la empresa. La formación de equipos de rediseño y un comienzo en forma de proyecto piloto seguido de una introducción gradual prepara el terreno para la implementación. La información ayuda a verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, y se adquieren controles colectivos mientras los equipos, gerentes de línea y trabajadores perfeccionan sus habilidades en el nuevo proceso.
Trabajar con sistemas nuevos y conceptos de otras culturas a veces frustra. La gerencia superior debe apoyar los equipos de reingeniería en todas las facetas de la implementación. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. En el proceso de Reingeniería, el gerente es un asesor para proveer recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes. La Reingeniería trata de flexibilizar los procesos, pero la aplicación de los componentes principales de mantenimiento y mejoramiento con acciones de participación laboral y uso de cultura organizacional es parte de su creatividad. Al evaluar los facilitadores como la tecnología y los temas humano-organizacionales, el liderazgo es crítico. Los buenos lideres son intensos en buscar formas creativas, en señalar lo fluido y como reparar lo incorrecto. Ellos tienen fortaleza para evaluar la Reingeniería antes y después de su implementación. El liderazgo es una herramienta que hace una gran diferencia en como una organización enfrenta el cambio y logra mejorar cada faceta de sus operaciones.
Identificación e implementación del proceso.
Identificar las razones y oportunidades para utilizar la Reingeniería es tan importante como el manejo del cambio. Algunos factores definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la Reingeniería. Estos incluyen los procesos más problemáticos actuales, los procesos críticos de estrategia organizacional con impacto al cliente, y procesos que serían más propensos al éxito si fueran rediseñados. Las empresas que deciden aplicar Reingeniería a sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso, al eliminar el desperdicio y trabajo sin valor agregado.
Otros criterios consideran la magnitud del proyecto, los costos envueltos, y la fortaleza del equipo de diseño. Ante todo, el mejoramiento continuo debe resultar en otras mejoras. Con esta nueva formar de innovar, surgen nuevas ideas sobre la administración de negocios. Indiferente a la prioridad de los criterios para rediseñar, la Reingeniería se fundamenta en que no son los productos los que llevan a las empresas al éxito, sino los procesos que los crean.
Conclusión.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento se eliminan con la Reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
La Reingeniería ofrece un importante cambio en la cultura de la organización. Esta exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. El cambiar los valores culturales organizacionales es parte tan importante de la Reingeniería como cambiar los procesos.
La Reingeniería trata de aprovechar la tecnología para hacer cosas que no se hacían tradicionalmente, explorando sus nuevas capacidades para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
La Reingeniería sugiere que la eficiencia se materialice hacia las utilidades, pues al reducir costos y mejorar la calidad, se subordina todo el sistema creando soluciones simples y efectivas para sus problemas complejos en los procesos de producción.
Bibliografía.
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T. H. Davenport. Process Innovation Reengineering. Work Through Information Technology. Boston. Harvard Business School Press. 2000.
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Open to the UNIVERSE in 2005 and beyond
Cuidese...que de los buenos quedamos pocos...
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Torpedero de Batey Boricua
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